Innostuksen puna kuumotti useamman henkilön poskilla, ilman nolouden häivää. Puheenvuorosta toiseen ideat kehittyivät, ja jokainen antoi parastaan. Kuuluimme yhteen, jaoimme unelman, osa meistä toisilleen entuudestaan tuntemattomia. Oli helppo aistia osallistujien energioiden lisääntyneen kuin kermavaahto vatkattaessa.
Kuvatun kaltaiset hetket innostavat nousemaan pimeämpänäkin aamuna vauhdilla sängystä. Miksi kyseiset tilanteet tapahtuvat usein vapaaehtoisuuden merkeissä? Ja vielä piinaavampi kysymys, miksi tällaisia kokemuksia syntyy niin harvoin työelämässä? Mikä tappaa innostuksen, heittäytymisen, kytkeytymisen ja yhdessä luomisen työsopimuksen allekirjoituksen jälkeen?Uskon, että kyse ei ole meistä yksittäisinä ihmisinä. On palkitsevampaa kokea toimijuutta, kyvykkyyttä ja yhteenkuuluvuutta kuin nillittää vastahankaan, kyynistyä ja paeta ammatillisen identiteetin syvyyksiin. Olemme ymmärtäneet jotain perustavaa laatuista väärin siinä, miten organisoimme työn tekemisen, johtamisen ja motivoinnin.
Kysymys on ihmiskuvasta. Voiko ihmiseen luottaa? Onko ihminen lähtökohtaisesti valvontaa ja kontrollia vaativa, omaa etuaan ajava lusmu vai sisäisesti motivoituva, parhaansa antava vastuunkantaja?Kyse ei ole yksittäisen ihmisen umpiossa kehittyvästä luonteesta, vaan toimintakulttuurista, jossa työtä teemme. Jos työyhteisöt johtavat ihmisiä aloitekyvyttöminä laiskimuksina, ne samalla vahvistavat sen mukaista käyttäytymistä. Keskeiseksi ohjaavaksi ääneen sanomattomaksi säännöksi tulee, että kannattaa pelata varman päälle ja tehdä vain mitä käsketään. Ja sama logiikka toimii toisessa vaihtoehdossa. Sitä saa mitä tilaa.Vapaaehtoisorganisaatiot ovat lähtökohtaisesti luottamuksen yhteisöjä. Virallinen työorganisaatio, korostaessaan vallan ja kontrollin keskeisyyttä, viestii epäluottamuksesta. Tällöin erilliset kampanjat tai teemaviikot luottamuksen rakentamiseksi valuvat kuin vesi Saharaan.
Organisaatio ymmärretään edelleen vallan ilmiasuna, vaikka sen ensisijainen tehtävä on järjestää työn kannalta välttämätön vuorovaikutus toimivalla tavalla. Työnteon rajoittimia (budjetti, toimenkuvat, tulostavoitteet, mittarit, raportointi, suunnitelmat) voidaan käyttää esteinä ymmärtämättömille porkkanaa ja keppiä kaipaaville työntekijöille tai mahdollisuuksina yhteisohjautuville työntekijöille toteuttaa itseään ja työyhteisön missiota. Samat työkalut, kaksi eri maailmaa. Valintaa näiden kahden maailman välillä harvoin näkee kirjoitettavan strategioihin, vaikka kyseessä on merkittävin työkulttuuria määrittävä ratkaisu.Merkityksellisyyden voima on työelämän hukattu voimavara. Mitä jos organisaatio rakenteena tavoittelisi merkityksellisyyden vahvistamista?
Velvollisuudentunto kasvaa merkityksellisyyden kokemuksesta. Se on kutsumus, joka saa tekemään asioita, jotka ovat yksilölle epäitsekkäitä, mutta yhteisöä kohtaan välttämättömiä. Vallan korostaminen on taas myrkkyä velvollisuudentunnolle. Kun vallassaolijat politiikassa keskittyvät vain saamaan niiden huomion, joiden äänet tarvitaan vallassa pysymiseen, velvollisuudentunto on jo kuollut. Sama logiikka löytyy työelämästä.Mitä tapahtuisi, jos esimerkiksi julkisen palvelun organisaatiot muuttaisivat itseään sen mukaan, miten kansalaisten muuttuviin tarpeisiin ja odotuksiin paremmin vastattaisiin? Eikä niinpäin, että kansalaisten tarpeiden tulee mukautua siihen, miten hallintovastuita muutetaan.
Tulevaisuudessa inhimillisen annin onnistuminen on tärkeämpää kuin osakeannin onnistuminen. Työntekijät eivät enää ole tekemässä konemaisesti osaa hahmottomasta kokonaisuudesta, vaan kukin on omalla inhimillisellä panoksellaan muuttamassa organisaation ideaa, tarkoitusta todeksi. Menestyksellinen työyhteisö on tarkoituksen mukaisuus kysymys.Jokaisen työyhteisön tulee kyetä löytämään yhteiskunnallinen merkityksellisyytensä. Pelkkä taloudellisen tuloksen tekeminen ei riitä pohjaksi pitkäjänteiseen menestykseen. Siksi kytkeytyminen isompaan missioon, ”Iisakin kirkon rakentamiseen”, on olennaista.
Merkityksellisyyden kokemus on nousemassa nuorille sukupolville olennaiseksi työpaikan valinnassa. Organisaatioille, jotka eivät ole työntekijöilleen kasvun ja kukoistamisen paikkoja, voi ennustaa lyhyttä tulevaisuutta.Yksittäisen työntekijän ja koko työyhteisön on yhdessä löydettävä pohjantähti, jota kohti on halu ja kyky edetä. Posket innosta punoittaen. Eikö tämä ole aikamoista idealismia? Kyllä, ja juuri sitä nyt tarvitaan.
Tämä artikkeli on alun perin julkaistu Länsi-Suomi-lehden nettisivustolla.